Productividad ¿cuánto has sido capaz de entregar esta semana?

Actualizado: 22 jun 2021

Reconozco que el tema de la productividad personal me gusta. Llevo algunos años leyendo los consejos de los blogueros de referencia al respecto y, sin ser muy disciplinado en la aplicación de las metodologías tácticas o consejos, sí que veo los resultados de estos enfoques.

¿Cómo asegura hoy cualquier organización sus entregables?

El grado de productividad o eficiencia y eficacia en el uso de nuestros recursos depende, precisamente, de estas dos cosas: cuántos recursos tenemos disponibles y qué mecanismos utilizamos para gestionarlos proactivamente.


En el caso de un profesional individual, el único recurso relevante a gestionar es el tiempo (antes de Google también estaba el conocimiento, pero ahora quizá es más práctico buscar que saber -entiéndase el sarcasmo-), y por tanto, el enfoque de la gestión de la productividad personal se reduce a un mejor uso de nuestro tiempo.




En el caso de una organización, es un poco más complejo puesto que, al contrario que un profesional individual, la organización no es un ente único que se mueve al unísono, sino un conjunto de personas y grupos que avanzan a ritmos y en direcciones diferentes.

Por tanto, la palabra clave para asegurar la productividad es alineamiento. Es decir, que todo el mundo trabaje hacia un mismo objetivo y, además, de la misma forma. De ahí surge precisamente la palabra más usada en cualquier organización empresarial (después de “jefe”): “objetivos”. Todo comienza en la definición de unos objetivos a alcanzar, unos entregables, unos resultados.

Una vez fijado lo que tiene que hacer la organización “alineada”, el foco pasa a la eficiencia, es decir, al mejor uso de los recursos, para lo que las organizaciones se apoyan en dos palancas de gestión: división de tareas y rutinas (o procesos). De este modo se enfocan los recursos hacia áreas de especialización –lo que acorta los tiempos necesarios para llevar a cabo las tareas con calidad– y se establecen los procesos o rutinas repetitivas que aseguran la eficiencia de los recursos empleados, que no se olviden cosas importantes, la predictibilidad del resultado esperado y el seguimiento y control.


Y éste es precisamente el punto que resulta la madre del cordero de la gestión empresarial: el seguimiento y control. La organización, para asegurar sus entregables, utiliza otras dos palancas de gestión: en primer lugar, la asignación de responsabilidades, de modo que determinadas personas sean las encargadas de la ejecución de éste u otro proceso para que se haga en tiempo y forma, y con la menor variabilidad y riesgo posible.


En segundo lugar, las reuniones de seguimiento, porque obviamente no sólo tenemos que comprobar que los procesos se ejecutan al ritmo y forma que deben hacerse, sino que debemos mantener a la organización “alineada” en pos de los objetivos. Y alinearse significa repartir prioridades y recursos.


Así que, de repente, lo que en un profesional individual era mejor uso del tiempo para aumentar la cantidad de entregables, en la organización se ha convertido en alineamiento, objetivos, división de funciones, despliegue de procesos, responsabilidad y… reuniones de seguimiento. Sobre todo, reuniones de seguimiento.

¿Cómo contrasta esto con los conceptos de agilidad y flujo de producción?

Claro que el modelo que he descrito antes tiene sentido en entornos de alta predictibilidad. Puesto que una vez alineados los objetivos y repartidos los trabajos, todo el foco pasa a la ejecución eficiente, con el menor gasto de recursos posible. Y los mecanismos de control y gestión sólo son necesarios cuando se producen imprevistos que resulten en una ineficiencia de los procesos definidos.


Lo que ocurre es que con el aumento de la complejidad, bien por el tamaño de la organización y de los grupos a alinear, o bien por la incertidumbre del entorno en el que opera la organización, estas desviaciones se producen cada vez con mayor frecuencia. Y cada vez con mayor frecuencia estamos aplicando mecanismos de seguimiento y control o realineando los recursos en pos de objetivos cada vez más variables. Invito al lector a revisar su agenda de los últimos dos meses y a marcar en ella las actividades y tareas que tienen que ver con “alineamiento” y “seguimiento”.


Hace ya unos cuantos años, bebiendo de las fuentes de los esquemas de producción de Toyota en búsqueda de la menor pérdida o mayor eficacia, y de las fuentes de la complejidad e imposibilidad de predecir los entregables de grandes proyectos de desarrollo de software, surge una nueva corriente de gestión que se ha venido a llamar agilismo.


Más que una corriente de gestión es hasta una filosofía de gestión, que abarca desde principios y valores hasta técnicas y herramientas. No corresponde entrar ahora en todo ello, pero sí que quiero incidir en el cambio de enfoque que el agilismo trae consigo a la hora de asegurar la eficiencia del uso de los recursos en pos de conseguir unos objetivos.


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Así, el modelo tradicional que enunciábamos antes, pone su prioridad en el establecimiento de unos objetivos-alineados- y a partir de ahí se despliegan en cascada los recursos asignados para cumplir los objetivos en el plazo fijado. El problema es que si no es posible fijar el objetivo (por incierto) o no somos capaces de definir o cumplir el plazo de entrega (por complejo), estaremos añadiendo más mecanismos de control al proceso para “llevarlo a donde debería estar” de los que deberíamos para mantener la productividad de nuestros recursos. Insisto, revise el lector su agenda de los últimos meses.


Por eso el agilismo propone un cambio de enfoque: en vez de fijarnos en los objetivos y asegurar su cumplimiento en plazo, fijémonos en la eficiencia de los recursos y asegurar el flujo del proceso. La entrega constante de valor.


Y esto tiene un impacto notable, porque normalmente lo que no somos capaces de cambiar fácilmente en una organización es el número o calidad de los recursos disponible y el enfoque ágil se centra en fijar estos parámetros y asegurar su máxima eficiencia. En vez de establecer objetivos a largo plazo que no sabemos si son alcanzables se centra en marcar una visión alineada a largo plazo e iterar en intervalos a corto plazo que aseguran el flujo constante del proceso, haciendo un uso constante de los recursos existentes.


Este enfoque me parece especialmente crítico en entornos de innovación ya que, por definición, el objetivo no es predecible. No tiene sentido hablar de cuándo vamos a conseguir ese 10% de clientes nuevos con el nuevo producto. Tiene sentido saber cómo las 6 personas del equipo encargado están produciendo para conseguir, cada semana, desbloquear las barreras que existan para que haya clientes nuevos con el nuevo producto. Si eso se hace bien, con ese enfoque semanal, el hecho de conseguir un 10% o un 60% de clientes nuevos con el nuevo producto será una consecuencia lógica.