Productividad ¿cuánto has sido capaz de entregar esta semana?

Actualizado: hace 3 días

Reconozco que el tema de la productividad personal me gusta. Llevo algunos años leyendo los consejos de los blogueros de referencia al respecto y, sin ser muy disciplinado en la aplicación de las metodologías tácticas o consejos, sí que veo los resultados de estos enfoques.

¿Cómo asegura hoy cualquier organización sus entregables?

El grado de productividad o eficiencia y eficacia en el uso de nuestros recursos depende, precisamente, de estas dos cosas: cuántos recursos tenemos disponibles y qué mecanismos utilizamos para gestionarlos proactivamente.


En el caso de un profesional individual, el único recurso relevante a gestionar es el tiempo (antes de Google también estaba el conocimiento, pero ahora quizá es más práctico buscar que saber -entiéndase el sarcasmo-), y por tanto, el enfoque de la gestión de la productividad personal se reduce a un mejor uso de nuestro tiempo.




En el caso de una organización, es un poco más complejo puesto que, al contrario que un profesional individual, la organización no es un ente único que se mueve al unísono, sino un conjunto de personas y grupos que avanzan a ritmos y en direcciones diferentes.

Por tanto, la palabra clave para asegurar la productividad es alineamiento. Es decir, que todo el mundo trabaje hacia un mismo objetivo y, además, de la misma forma. De ahí surge precisamente la palabra más usada en cualquier organización empresarial (después de “jefe”): “objetivos”. Todo comienza en la definición de unos objetivos a alcanzar, unos entregables, unos resultados.

Una vez fijado lo que tiene que hacer la organización “alineada”, el foco pasa a la eficiencia, es decir, al mejor uso de los recursos, para lo que las organizaciones se apoyan en dos palancas de gestión: división de tareas y rutinas (o procesos). De este modo se enfocan los recursos hacia áreas de especialización –lo que acorta los tiempos necesarios para llevar a cabo las tareas con calidad– y se establecen los procesos o rutinas repetitivas que aseguran la eficiencia de los recursos empleados, que no se olviden cosas importantes, la predictibilidad del resultado esperado y el seguimiento y control.


Y éste es precisamente el punto que resulta la madre del cordero de la gestión empresarial: el seguimiento y control. La organización, para asegurar sus entregables, utiliza otras dos palancas de gestión: en primer lugar, la asignación de responsabilidades, de modo que determinadas personas sean las encargadas de la ejecución de éste u otro proceso para que se haga en tiempo y forma, y con la menor variabilidad y riesgo posible.


En segundo lugar, las reuniones de seguimiento, porque obviamente no sólo tenemos que comprobar que los procesos se ejecutan al ritmo y forma que deben hacerse, sino que debemos mantener a la organización “alineada” en pos de los objetivos. Y alinearse significa repartir prioridades y recursos.


Así que, de repente, lo que en un profesional individual era mejor uso del tiempo para aumentar la cantidad de entregables, en la organización se ha convertido en alineamiento, objetivos, división de funciones, despliegue de procesos, responsabilidad y… reuniones de seguimiento. Sobre todo, reuniones de seguimiento.

¿Cómo contrasta esto con los conceptos de agilidad y flujo de producción?

Claro que el modelo que he descrito antes tiene sentido en entornos de alta predictibilidad. Puesto que una vez alineados los objetivos y repartidos los trabajos, todo el foco pasa a la ejecución eficiente, con el menor gasto de recursos posible. Y los mecanismos de control y gestión sólo son necesarios cuando se producen imprevistos que resulten en una ineficiencia de los procesos definidos.


Lo que ocurre es que con el aumento de la complejidad, bien por el tamaño de la organización y de los grupos a alinear, o bien por la incertidumbre del entorno en el que opera la organización, estas desviaciones se producen cada vez con mayor frecuencia. Y cada vez con mayor frecuencia estamos aplicando mecanismos de seguimiento y control o realineando los recursos en pos de objetivos cada vez más variables. Invito al lector a revisar su agenda de los últimos dos meses y a marcar en ella las actividades y tareas que tienen que ver con “alineamiento” y “seguimiento”.


Hace ya unos cuantos años, bebiendo de las fuentes de los esquemas de producción de Toyota en búsqueda de la menor pérdida o mayor eficacia, y de las fuentes de la complejidad e imposibilidad de predecir los entregables de grandes proyectos de desarrollo de software, surge una nueva corriente de gestión que se ha venido a llamar agilismo.


Más que una corriente de gestión es hasta una filosofía de gestión, que abarca desde principios y valores hasta técnicas y herramientas. No corresponde entrar ahora en todo ello, pero sí que quiero incidir en el cambio de enfoque que el agilismo trae consigo a la hora de asegurar la eficiencia del uso de los recursos en pos de conseguir unos objetivos.


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Así, el modelo tradicional que enunciábamos antes, pone su prioridad en el establecimiento de unos objetivos-alineados- y a partir de ahí se despliegan en cascada los recursos asignados para cumplir los objetivos en el plazo fijado. El problema es que si no es posible fijar el objetivo (por incierto) o no somos capaces de definir o cumplir el plazo de entrega (por complejo), estaremos añadiendo más mecanismos de control al proceso para “llevarlo a donde debería estar” de los que deberíamos para mantener la productividad de nuestros recursos. Insisto, revise el lector su agenda de los últimos meses.


Por eso el agilismo propone un cambio de enfoque: en vez de fijarnos en los objetivos y asegurar su cumplimiento en plazo, fijémonos en la eficiencia de los recursos y asegurar el flujo del proceso. La entrega constante de valor.


Y esto tiene un impacto notable, porque normalmente lo que no somos capaces de cambiar fácilmente en una organización es el número o calidad de los recursos disponible y el enfoque ágil se centra en fijar estos parámetros y asegurar su máxima eficiencia. En vez de establecer objetivos a largo plazo que no sabemos si son alcanzables se centra en marcar una visión alineada a largo plazo e iterar en intervalos a corto plazo que aseguran el flujo constante del proceso, haciendo un uso constante de los recursos existentes.


Este enfoque me parece especialmente crítico en entornos de innovación ya que, por definición, el objetivo no es predecible. No tiene sentido hablar de cuándo vamos a conseguir ese 10% de clientes nuevos con el nuevo producto. Tiene sentido saber cómo las 6 personas del equipo encargado están produciendo para conseguir, cada semana, desbloquear las barreras que existan para que haya clientes nuevos con el nuevo producto. Si eso se hace bien, con ese enfoque semanal, el hecho de conseguir un 10% o un 60% de clientes nuevos con el nuevo producto será una consecuencia lógica.


Volviendo a la productividad individual: la consecuencia de que la organización adopte estas formas de hacer, es que el profesional puede sustituir la mayoría de las reuniones de control y seguimiento por tiempo productivo en el que se resuelven barreras y se entrega valor.


¿Cuál es el impacto de la transición de un modelo a otro?


El impacto es perder la oportunidad de incorporar estas formas de hacer. La forma tradicional conlleva retrasos, falta de velocidad y también falta de agilidad. Pero también es verdad que el cambio no es en absoluto sencillo ya que se enfrenta a barreras muy fuertes. La más importante e inmediata, la formación. Está tan extendida la manera de funcionar habitual que hay que dedicar tiempo y recursos a explicar en qué consisten las nuevas aproximaciones. Conseguir que la organización hable el mismo lenguaje es fundamental para empezar. Y sin eso, no tiene sentido continuar.


Por otro lado, es importante aplicar sentido común. Entiendo que los conceptos de “velocity”, “work in progress” asumible, etc., que derivan de las metodologías de trabajo ágiles, deben desplegarse en organizaciones eficientes que han decidido apostar por un modelo de gestión orientado al flujo como forma única de funcionamiento, como estamos viendo en organizaciones de desarrollo y producción. Pero en la mayoría de los casos, en la gestión diaria, no se puede huir del modelo de objetivos y seguimiento, y sustituirlo por métricas complicadas de entender. Hay que hacer un híbrido: aplicar el sentido común y simplemente basarse en los principios.


Y en la aplicación práctica de esos principios, a mí me parece especialmente relevante centrarnos en el concepto de beta permanente para avanzar en modelos de funcionamiento más ágiles, más orientados al flujo. Así, asegurarse de que cada semana entregamos algo útil de los proyectos que estamos trabajando y desarrollar lo que estamos haciendo con la mente puesta en que tiene que servirnos de base en una siguiente iteración.


Si por ejemplo estamos desarrollando una oferta para un cliente, podemos dedicarnos dos semanas a tener una oferta perfecta o tener una oferta suficiente que desarrollamos en una semana, pero con el esquema y estructura que nos permita reutilizar el 80% en la próxima oferta. Así, la próxima vez no empezamos de cero, sino donde lo dejamos y podemos perfeccionar durante esos 4 días, siempre con vistas a que la siguiente versión también sirva otra vez.


Por eso la pregunta crítica que nos tenemos que hacer es ¿cuánto has producido (entregado) esta semana? Si a nivel de equipo de trabajo, involucrando a 4-6 personas nos acostumbramos a trabajar en ciclos de entrega semanales, nuestro foco pasa de centrarnos en el entregable final, muchas veces complejo e incierto, a centrarnos en conseguir entregables constantes.


Y es que si no lo hacemos, lo peor que puede ocurrir en una organización, especialmente cuando está acometiendo nuevos proyectos, innovando o lanzando nuevos productos, es esa sensación de “espera”, donde no pasa nada porque algo está ocurriendo en otro lado de la organización. Donde hay algún camino crítico que se ha bloqueado o pospuesto por un par de días o semanas. En donde algo depende de alguien que aún no ha respondido.


Porque esto, a pequeña escala, no es muy relevante. Todos tenemos tanto que hacer que el retraso se llena con otras cosas, pero a nivel organizativo son tantos los cuellos de botella en la gestión (fundamentalmente en la toma de decisiones) que los bloqueos paralizan, en la práctica, la ejecución.

¿Qué pasaría si en todas las reuniones de staff, de los distintos departamentos, comenzáramos con esta simple y única pregunta? ¿Cuánto has sido capaz de producir esta semana?



*Artículo publicado anteriormente en Adficere.com


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